노동조합 상근 간부들은 노동조합이 직면한 어려움으로 조합원들의 낮은 의식 수준(특히 수동성 문제)을 지적하는 경우가 많다. 그러나 투쟁이 벌어지면 전혀 다른 그림이 펼쳐진다. 그때 노동조합 지도자들은 흔히 조합원들의 전투성과 능동성을 자제시키느라 전전긍긍한다. 최근 철도노조에서도 이런 일이 벌어졌다.

철도공사의 강제전출 계획에 맞서 기관사와 차량직종 노동자들이 앞장서 파업을 촉구했다. 하지만 3월 하순, 파업 시기와 방법을 위임받은 철도노조 위원장은 파업 명령을 내리지 않고 시간을 질질 끌었다. 그러는 사이에 사측과 협상에 나선 노조측 대표들은 사측이 새로 낸 안을 사실상 수용하고 파업 철회를 약속했다.

사측의 안은 현장 조합원들의 투쟁 기세를 우려해 강제전출 규모를 축소했지만, 노동자들을 이간질하는 고약한 안이었다. 현장 조합원들의 불만이 폭발했고, 결국 노사 협의의 결과는 파기됐다. 그러나 그 뒤에도 노조 위원장은 파업 선언을 하지 않았다.

결국 4월 4일 철도공사가 인사위원회를 열어 강제전출을 확정하자, 일부 지부들은 즉각 투쟁에 돌입했다. 서울차량지부 노동자들이 맨 먼저 전면 작업 거부에 나섰다.

그러나 노조 위원장은 지명 파업을 약속하며 지부 차원의 투쟁을 만류했고, 서울차량지부는 작업 거부를 중단했다.

서울의 기관차지부들도 파업을 결의하고 위원장에게 파업 지명을 촉구했다. 그러나 노조 위원장은 끝내 이를 거부했다.

투쟁을 결의한 기관차지부들과 차량지부들은 위원장의 파업 승인 거부에 직면해, 파업으로 나아가지는 못한 채 단식과 농성 등의 항의를 이어가고 있다.

노동조합 지도자가 조합원들의 이익을 제대로 대변하지 않고 저버리거나 투쟁을 회피하는 것은 이례적인 일이 아니다. 국제와 국내 노동운동사에서 이런 일은 흔히 벌어졌다. 현장 투사들은 어떻게 이런 문제를 극복할 수 있을까?

범좌파 전략

‘노동조합 지도자가 조합원들을 저버릴 때 어떻게 할 것인가?’ 하는 질문을 받는다면, 조합원들은 대부분 ‘갈아치우지!’ 하고 답할 것이다. 실제로 노조 내 활동가들이 힘을 합쳐 기존 지도부를 더 좌파적인 인물로 교체한다는 ‘범좌파’ 전략에 기초한 노동조합 내 동아리들을 자주 볼 수 있다.

노동조합 지도자를 더 좌파적인 인물로 선출하는 것은 필요한 일이다. 사회주의자들은 노동조합 안에서 좌파 지도부 선출 운동을 지지해야 한다. 좌파 지도부의 당선은 투쟁하는 노조를 조합원들이 원하고 있다는 의미이고, 현장조합원 활동가들의 자신감을 높여 줄 것이다.

그러나 범좌파 전략에는 근본적 약점이 있다는 사실도 알아야 한다. 그것은 지도부를 좌파적 인물로 교체하면 노조를 완전히 바꿀 수 있다고 착각하는 것이다.

그러나 국제와 국내의 역사적 경험은 노동조합 좌파 지도자들이 결정적 순간에 우파 지도자들과 비슷한 길을 추구했다는 것을 보여 준다. 1926년 영국 총파업 당시 퍼셀과 힉스 같은 좌파 노조 지도자들은 우파 지도자들과 함께 파업을 철회하고 광원들이 홀로 6개월 동안 싸우도록 방치했다.

이것은 서구만의 경험이 아니다. 1998년 정리해고제 도입 합의로 불신임당한 민주노총 1기 지도부를 대신해 등장한 비대위(단병호 위원장)와 민주노총 2기 지도부(이갑용 위원장)는 연이어 파업을 철회하는 실망스러운 모습을 보였다.

이런 문제는 좌파 지도자의 개성에서 비롯하는 것이 아니라, 사용자와 노동자 사이의 중재자 구실이라는 노동조합 지도자의 사회적 지위에서 비롯하는 것이다.

만약 활동가들이 주의하지 않으면, 좌파 지도부 세우기 전략은 현장 투쟁을 대체하게 되고, 집행부 장악이 가장 중요한 목적이 돼 버린다.

그러나 승리의 열쇠는 누가 노동조합을 운영하느냐가 아니라 현장조합원들이 얼마나 자신감 있느냐이다.

사회주의자들은 좌파 지도부 선출 운동이나 범좌파 전략에 기초한 동아리에서 활동할 때, 현장조합원들의 불만에 민감하게 관여하고 투쟁 지지 활동에 적극 나서도록 하는 전망을 제시해야 한다.

현장조합원 전략

그러나 범좌파 전략과는 다른 투쟁 방법도 있다. 현장조합원 전략이 그것이다. 현장조합원 운동이 취하는 조직은 공식적인 노동조합 구조나 범좌파 전략이 취하는 조직과는 몇 가지 차이점이 있다.

첫째, 현장조합원 운동 조직은 작업장 대표들로 이뤄진다.

둘째, 현장조합원 운동 조직은 지역이 아니라 작업장에 기반을 둔다.

셋째, 현장조합원 운동 조직은 작업장 내의 직종 구분을 뛰어넘는다.

현장조합원 운동 조직은 대안적 노동조합이 아니라, 노동조합 내에서 작업장에 기초해 조직되는 집단이다. 현장조합원 운동 조직은 작업장 조직화를 촉진해 노동조합 지도부의 배신에 맞서기 위한 것이다. 노동조합 지도부에 대한 현장조합원 운동의 태도는 제1차세계대전 당시 영국의 대표적인 현장조합원 운동 조직이던 클라이드노동자위원회의 선언에 잘 나타나 있다.

우리는 지도부가 노동자들을 올바로 대변하는 한 지도부를 지지할 것이다. 그러나 그러지 않으면 곧바로 독자적 행동에 나설 것이다. 모든 작업장에서 파견한 대표자로 구성되고 낡은 규약과 규칙에 제약받지 않는 우리는 노동자들의 진정한 정서를 대변한다. 우리는 사안의 중요도와 현장 조합원들의 열망에 따라 즉각 행동에 나설 수 있다.

현장조합원 조직이 어떻게 등장해 어떤 활동을 했는지 살펴보면, 현장조합원 전략이 무엇인지 좀 더 쉽게 이해할 수 있다. 여기서는 영국의 1910년대 직장위원회 운동과 1930년대 버스 노동자 투쟁을 간단히 살펴보려 한다.

1910~14년은 노동자 투쟁이 영국을 뒤흔든 시기였다. 제1차세계대전은 이 전투성을 잠시 중단시켰다. 이때 노동조합 지도자들은 조합원들에게 속도 증가와 ‘노동 희석’을 받아들이라고 설득했다. ‘노동 희석’은 전쟁 노력을 위해 숙련 노동에 미숙련 노동자를 투입하는 것이었다.

이것은 격렬한 저항을 낳았다. 핵심적 군수품 생산으로 협상력이 있던 금속 노동자들은 자신들을 저버린 노동조합 지도자들을 거슬러 비공인 파업에 들어갔다. 이 운동은 직장위원(노조의 작업장 대표)을 기반으로 조직됐다. 이 현장조합원 운동은 사이드와 셰필드의 금속 노동자들 사이에서 영향력이 컸다. 서로 다른 노조와 작업장의 대표자들은 함께 모여 투쟁을 조율했다. 또, 이들은 정기적인 작업장 소식지를 내고 집회를 소집해, 정보를 공유하고 사용자와의 전투들을 준비했다.

직장위원회 운동은 ‘노동 희석’에 반대하는 주요한 파업들을 벌였는데, 가장 대규모 파업은 1917년 48개 도시에서 20만 금속 노동자들이 참가한 것이었다. 전쟁 시기 동안 직장위원회 운동은 노동계급에게 중요한 전진이었다.

1930년대 영국 버스 현장조합원 위원회 운동

1930년대 가장 효과적인 현장조합원 운동은 런던 버스 노동자들 사이에서 일어났다. 런던 버스 노동자 약 2만 5천 명은 TGWU(운송일반노조)에 속해 있었다. 그런데 1932년 사측이 임금 삭감과 해고를 단행할 것이라는 얘기와 함께, 노동조합 지도부도 사측의 안을 수용하려는 입장이라는 게 알려졌다.

런던의 한 차고지는 이에 반대해 비공식 회의를 소집했다. 이 회의에 33개 차고지 대표들이 참가했고, 나중에 현장조합원 위원회로 알려진 대표자위원회를 만들기로 결정했다. 이 위원회에는 공산당원들, 노동당원들, 그리고 전투적 노동조합원들이 포함됐다. 현장조합원 위원회는 하루 7시간 노동, 탄력적 노동시간제 반대 등 일련의 요구를 채택했다.

TGWU의 베빈 사무총장은 사측의 안을 투표에 부쳤다. 현장조합원 위원회는 임금 삭감 반대 운동을 헌신적으로 펼쳤고, 결국 조합원들은 사측의 안을 거부했다. 베빈은 파업을 선언하지 않을 수 없었다. 그러자 사측은 임금 삭감과 해고 위협을 철회했다. 이것은 현장조합원들의 완벽한 승리였다.

그 뒤 4년 동안 현장조합원 위원회는 사측과의 투쟁을 이끌었다.(노조 지도부와도 어쩔 수 없이 싸워야 했다.)

현장조합원 운동은 해당 부문의 이슈만을 다루지 않았다. 현장조합원 위원회는 반파시스트 행진 참가나 스페인 내전 지원 등 조합원들이 더 넓은 정치적 이슈에 동참하도록 애썼다.

1937년 노동시간 단축을 둘러싸고 현장조합원 운동은 사측과(불가피하게 노조 지도부와도) 중요한 투쟁을 벌였다. 버스 노동자들은 하루 7시간 30분 노동을 요구했다. 다시금 TGWU 베빈 사무총장은 파업을 반대했고, 다시금 현장조합원들은 파업을 밀어붙였다.

1937년 5월 1일 버스 노동자들은 전면파업에 들어갔다. 만약 전차와 트롤리 버스 노동자들도 파업에 돌입했다면 확실하게 승리할 수도 있었다. 하지만 노조 지도부는 이를 거부했다. 버스 노동자들은 4주를 버텼지만, 노조 지도부는 버스 부문 파업을 중단하고 작업 복귀를 명령했다. 이는 현장조합원 위원회 리더들이 노조의 공식 파업에만 의존한 문제점을 보여 준 것이기도 했다.

1937년 이후 버스 노동자들의 현장조합원 운동은 지속되지 못했다. 공산당이 1930년대 말에 현장조합원 전략을 버리고 그 대신에 좌파 지도부 세우기 전략을 채택했기 때문이다.

이는 현장조합원 운동 조직이 혁명적 사회주의자들뿐 아니라 광범한 좌파 활동가들로 이뤄지지만, 혁명적 사회주의자들의 구실이 결정적으로 중요하다는 것을 보여 준다.

적용

노동조합 지도자들이 싸우려 하지 않을 때 현장 투사들은 무엇을 할 것인지 국제 노동운동 경험에서 배우는 것은 매우 중요하다.

물론 지금은 정세가 고양되고 계급투쟁이 매우 활성화된 상황은 아니므로 대부분의 노동조합에서 현장조합원 전략을 적용할 수는 없을 것이다.

그럼에도 1910년대 영국 금속노동자들의 직장위원회 운동과 1930년대 영국 버스 노동자들의 현장조합원 위원회 활동을 보면, 철도노조 내 투사들이 무엇을 해야 하는지 배울 수 있다.

철도공사의 강제전출에 맞서 파업을 결의한 지부의 활동가들은 비공식 회의를 소집해, 강제전출에 맞서 함께 싸울 지부들의 대표들을 모아 투쟁위원회를 만들었어야 했을 것이다. 그래야 사태가 어떻게 돌아가는지, 다른 지부의 사정은 어떤지 등을 논의하고, 투쟁 계획을 조율하며, 다른 지부들로 투쟁을 확대하기 위한 활동을 할 수 있었을 것이다.

그러나 이것은 그저 과거지사에 관한 것이 아니다. 지금도 지부별로 분산된 강제전출 항의 행동들이 벌어지고 있다. 그리고 7월에는 기관사와 차량 직종의 대규모 강제전출이 예상된다. 바로 지금이 이런 교훈을 돌아보며 현장 투사들이 투쟁위원회 같은 조직을 만드는 것에 관한 논의를 시작해야 할 때다.